Esqueletos no armário

Quando vinha a São Paulo, o peruano Bernardo Fort-Brescia - arquiteto fundador do Arquitectonica, escritório sediado em Miami - se intrigava com um gigantesco esqueleto de concreto às margens do rio Pinheiros. A ausência de gruas era sinal de que o prédio estava sendo construído de maneira inusual, ele deduzia. “Será que há operários trabalhando lá dentro?”, pensava. Fort-Brescia não acreditava no óbvio: a construção estava parada havia mais de uma década.

Mas como poderia um projeto daquele tamanho e localizado em área nobre não ser concluído, se não havia grave crise econômica? Seu interesse era só o vício profissional de analisar as construções alheias, e aquela preocupação inofensiva sumia na ausência da imagem. Contudo, ela permaneceu em seu subconsciente: em 2008, quando seu escritório foi chamado para criar uma proposta para o esqueleto - que seria a definitiva -, ele se lembrou imediatamente do vulto de concreto.

A construção do edifício da Eletropaulo - estatal paulista de energia elétrica - começou a ser articulada na gestão do governador Orestes Quércia (1987/91). A ideia era criar uma sede definitiva, pois de 1980 a 1990 a área administrativa da empresa migrou por prédios alugados na avenida Brigadeiro Luís Antônio, 9 de Julho e terminou na Granja Julieta. Foi o pupilo e sucessor de Quércia, o governador Luiz Antônio Fleury Filho (1991/95), que assinou, em março de 1991, contrato com a construtora Andrade Gutierrez para construir o prédio, desenhado pelo Escritório Técnico Júlio Neves.

O gigante tinha ares de Brasil Grande: o corpo principal era um maciço sem graça, atarracado e baixo; no interior, um átrio central era interrompido - parecia uma boca banguela - por lajes em balanço, alternando os andares. Além da torre, havia dois subsolos e dois pequenos anexos: um deles, em L, era colado ao edifício principal; o outro, um pavilhão destinado ao CPD, ficava paralelo à marginal.

Saído da prancheta de Luigi Villavecchia - que era funcionário do escritório de Júlio Neves -, o prédio é da safra 1990, a mesma do edifício L’Arche (atual HSBC Tower), que, de certa forma, marcava o início da ampliação da avenida Nova Faria Lima. Que os colegas europeus não me ouçam, mas tanto o L’Arche quanto a torre da Eletropaulo se inspiram na arquitetura da época em que foram concebidos: o primeiro é um derivado torto do Grande Arco de La Défense (1983), de Otto von Spreckelsen; no segundo, o vazio interno reverbera nuances do banco que Norman Foster desenhou em Hong Kong (1979).

O terreno tinha 61 mil metros quadrados e a área construída seria de 60 mil metros quadrados. Na época, uma operação interligada permitiu que se aprovasse mais o dobro da área computável permitida pelo zoneamento. A construção começou, mas foi paralisada pelo prefeito Mario Covas (1995/2001), no início de sua gestão. A desconfiança de superfaturamento da obra, que já havia consumido 230 milhões de reais entre fundações e estruturas, foi confirmada: o Tribunal de Contas do Estado (TCE) calculou um prejuízo de 70 milhões de dólares aos cofres públicos.

As tentativas de passar o mico adiante começaram quando a Eletropaulo ainda era estatal, através de leilão. Aí começa o trabalho quase infindável de outros projetistas chamados para tentar viabilizar o negócio, auxiliando com desenhos os possíveis compradores. Entre os participantes do leilão estavam a Hines e a Tishman Speyer, empresas imobiliárias de origem norte-americana com escritórios no país. A Tishman, que foi a vencedora com lance de cerca de 160 milhões de reais, utilizou a assessoria de Aflalo & Gasperini e dos norte-americanos da KPF, de forma independente.

Como não conseguiu nacionalizar a tempo os valores acordados, o leilão foi para o vinagre. Partindo para o plano B, a estatal procurou a Hines, que ficara em segundo lugar (lance de 154 milhões), e tentou fazer um acordo: a empresa de energia entraria com os recursos e a Hines com o desenvolvimento do empreendimento, ficando responsável pelo projeto e obra. A fórmula também não avançou. Houve ainda outra tentativa fracassada da Eletropaulo de encontrar um sócio-investidor.

Com a privatização da estatal, em 1998, o prédio passou a fazer parte do patrimônio da AES, que fez dezenas de tentativas de vendê-lo. Entre os candidatos a comprador, estavam a São José, a WTorre e, novamente, a Tishman.

Novamente escritórios de arquitetura foram contatados pelos interessados para tentar materializar a viabilidade do negócio. Aflalo & Gasperini fez outros estudos para a Tishman. O negócio emperrou no valor do terreno, alto demais para o mercado.

Os portugueses

No final de 2002, por pressão do BNDES, a AES baixou o valor do terreno, a fim de pagar dívidas com o banco estatal. Um misterioso comprador criou uma empresa somente para adquirir o imóvel. Batizada de Ergi Empreendimentos, a compradora tinha alguns sócios conhecidos: 20% pertencia à Sociedade Lusa de Negócios (controladora do Banco Português de Negócios - BPN) e outra porcentagem era do português Antônio Luiz Lopes Cruz.

A maioria dos investidores permaneceu oculta. Especulou-se que a maior parte do negócio seria da estatal angolana Sonangol (com atuação nos setores de petróleo, transporte aéreo, telecomunicações e financeiro, entre outros). Sobre a empresa, pairam acusações de gestões fraudulentas. O negócio custou 140 milhões de reais e foi realizado com dinheiro vivo.

De cara, especulou-se que Júlio Neves retomaria seu projeto. Ao jornal Valor Econômico, ele declarou: “Deixei a Ergi à vontade para contratar quem eles quiserem. Para mim, o importante é que o projeto que fiz há dez anos saia do chão”. Não foi bem assim. Nos bastidores, ele travou uma briga justa, mas feroz, para ser contratado pelo novo cliente. “Ele lutou bem”, disse-me um observador privilegiado dessa peleja.

A estratégia rendeu frutos: o esqueleto do antigo CPD foi transformado em uma loja de roupas de luxo, a Daslu, com desenho de Neves (a belezura da fachada neoclássica é da lavra de Pablo Slemenson). A Ergi investiu 60 milhões de reais na loja grã-fina e firmou um contrato de aluguel de dez anos (renováveis por mais dez), de cerca de 1,8 milhão de reais por mês. Contudo, a empresa tinha planos de contratar outro arquiteto para dar novas feições ao prédio principal e completar o conjunto.

Mas Neves tinha um trunfo na manga. O mercado desconfia que era dele a assinatura de responsável técnico na planta de aprovação do projeto. Essa seria a única forma legal de impedir que ele fosse retirado do processo pelo proprietário (já que a autoria do projeto poderia ser modificada pelo dono a qualquer momento). Vale lembrar que o projeto detinha legalmente uma aprovação com aumento de potencial construtivo via operação interligada; além disso, foi carimbada na prefeitura nova planta com ganhos de área em 1998, no ano da privatização.

Com mudanças na legislação ao longo do período, o acréscimo de área poderia não ser aprovado novamente, enquanto a planta aprovada - com a assinatura de Neves - garantiria ao novo projeto o potencial construtivo já assegurado. De mãos atadas, o cliente teria chegado a um acordo financeiro com Neves para que ele saísse do projeto, deixando a empresa livre para contratar outro profissional sem perder área no empreendimento. Contrariado, o português Jorge Lobo, principal executivo da Ergi e que hoje vive em Portugal, teria assinado o cheque, que, segundo especulações do mercado, teria valor correspondente ao preço de um projeto completo.

Com a saída de Neves, a Ergi, após solicitar estudos para alguns arquitetos, realizou um concurso fechado com a participação de Aflalo & Gasperini, Botti Rubin e duas equipes estrangeiras. O programa havia mudado: o edifício-sede de uma estatal deu lugar a um grande complexo multiuso, com escritórios, centro de compras, hotel e apartamentos para moradia. O mercado aquecido e a legislação da operação interligada favoreciam o investidor a pensar no uso residencial.

Na proposta de Aflalo & Gasperini, o velho esqueleto seria ocupado por unidades de alto padrão; já Botti Rubin destinou à habitação parte de uma torre de perfil triangular a ser construída na outra porção do terreno. Para a definição desses apartamentos de luxo, o processo contou com a participação de Álvaro Coelho da Fonseca, dono de uma imobiliária para endinheirados e, na época, namorado da dona da Daslu, locatária da Ergi. Outro parceiro na combinação do programa foi o grupo Four Seasons, que administraria o hotel.

Vencedor do certame, o escritório Aflalo & Gasperini desenvolveu o projeto ao longo de três anos. Nesse ínterim, a Ergi fez uma série de tentativas para encontrar sócios para o negócio. Através de uma parceria com a Bolsa de Imóveis de São Paulo, a Hines foi trazida de volta para o processo. Com isso, Botti Rubin também criou outros estudos de viabilidade. Em dezembro de 2006, após especulações de que a Gafisa teria comprado o imóvel, a Ergi vendeu a propriedade para a WTorre por 385 milhões de reais. Ou seja, 2,75 vezes o valor que havia pago quatro anos antes. Sem dúvida, a Ergi foi quem mais ganhou dinheiro no negócio. E, assim como chegou, sumiu do mapa.

Três problemas

O novo cliente tinha novos métodos de trabalho. Walter Torre Jr., que começou a carreira de engenheiro construindo casas de veraneio no Guarujá, no litoral paulista, notabilizou-se por edificar galpões industriais (utilizando o método tilt up) e imóveis sob medida para os locatários (built to suit). Sua lógica se assenta em uma balança de dois pratos: de um lado, métodos construtivos avançados, tendo em mente a rapidez da entrega; no outro prato, o tino comercial, que em sua área se traduz em estar atento a oportunidades do mercado imobiliário, pesquisando valores de aluguel e vendas, áreas e usos em expansão.

Quanto ao gosto de Torre pela arquitetura, continua sendo uma incógnita, já que o engenheiro não atendeu ao pedido de entrevista para esta reportagem. A compra da antiga área da Eletropaulo representou uma estratégia para ganhar visibilidade e inclusão no time das empresas que participam de grandes transações imobiliárias. Após adquirir a gleba, a WTorre planejou abrir oferta pública de ações na bolsa de valores (IPO), mas, devido à crise econômica internacional, recuou. O lançamento das ofertas de ações da WTorre previsto para setembro passado também foi adiado, para não enfrentar a concorrência da capitalização da Petrobrás.

Do ponto de vista arquitetônico, trazer o esqueleto à vida significava enfrentar três problemas. Em primeiro lugar, como harmonizar a massa idealizada por Neves com novas construções? Se isso passa por arranjos do programa, há a questão formal do complexo. Sem tempo a perder, Torre resolveu enfrentar essa questão - a mais complexa - só no final. Sua estratégia inicial focou o ataque na torre. Mas ali havia outros dois problemas sérios: a fachada e o core.

Seguindo o script, sem tempo a perder - pois começavam a correr os juros do empréstimo que ele tomara para realizar o negócio -, Torre organizou um concurso fechado e informal entre arquitetos. Se para a Ergi os concorrentes tinham desenvolvido centenas de desenhos (nos arquivos de Botti Rubin, por exemplo, há dois cadernos de apresentação com 40 folhas A1 cada), Torre exigia somente uma perspectiva. Isso mostra a pressa e o desejo latente de obter uma imagem forte e de impacto. Mas não deixa de haver certa inconsequência em sagrar um vencedor a partir de apenas um desenho, em um projeto de grande complexidade. Além de Botti Rubin e Aflalo & Gasperini, outras equipes nacionais e internacionais foram convocadas. Entre elas, estava o eleito Edo Rocha.

Rocha e Torre são parceiros de longa data. Desenvolveram juntos diversos projetos, o mais visível deles a sede da Vivo em São Paulo. Antes disso, participaram juntos de um concurso fechado para ampliação da sede do Unibanco. Estão concluindo um prédio para a Petrobrás, no Rio de Janeiro, e já fizeram incontáveis propostas para os Emirados Árabes. Nas Arábias, a empresa do engenheiro chama-se WTorre Emirates. A parceria ultrapassou a esfera da vida profissional: o arquiteto frequentava, nas noites de quarta-feira, sessões de dança de salão na casa do engenheiro.

O projeto de Rocha criou uma elipse em diagonal que dava nova feição ao conjunto. Entre os arquitetos que se detiveram com a questão e foram escutados para esta reportagem, o volume foi dardejado com definições como “mastodonte”, “maciço”, “pesado” e “monstrengo”. Em linhas gerais, todos os desenhos que analisei (muitos dos quais não acompanham esta reportagem) buscaram minimizar a aparência baixa e gorda, que beira a deselegância. Todas as tentativas tentam quebrar a forma, derrubando lajes, criando vazios, lapidando uma pedra bruta.

Se a fachada pode ser encarada como um problema estético, mais séria era a questão da ocupação da torre. (Nesse sentido, foi curiosa a opção de Torre - engenheiro formado pela Poli -, que se preocupou primeiro com a estética, querendo, a todo custo, apagar a imagem do esqueleto.) Além do pé-direito baixo para os padrões de escritórios (3,5 metros de piso a piso), a encrenca estava no core, ou seja, o núcleo central de circulação vertical, composto por escadas e elevadores. Para resolver esse problema, Sérgio Ficher - talentoso arquiteto responsável pelos desenhos do escritório de Edo Rocha - sugeriu que a equipe ganhasse um novo parceiro, que, além de ex-sócio de Ficher, foi professor de Rocha.

Era Pedro Paulo de Melo Saraiva. Ele e parte de sua equipe foram instalados, especialmente para esse projeto (depois realizaram outros), no andar abaixo do de Rocha. Com a atenção focada no core, resolveram ocupar o vazio central de Neves com um novo núcleo. Em reuniões semanais, Torre cobrava rapidez no projeto, pois estaria perdendo 400 mil reais por dia - valor deduzido dos juros diários que estava pagando. Acostumado com obras rápidas, o engenheiro queria iniciar a empreitada em menos de quatro meses e concluí-la em um ano e meio (por esta perspectiva, a obra atrasou dois anos).

Torre, inicialmente, tratou o empreendimento como uma colcha de retalhos: na área vazia, ele idealizou um shopping center do grupo Iguatemi, que teria, por indicação do centro de compras, projeto de Botti Rubin. Foram realizadas algumas reuniões com a participação das duas equipes de arquitetos. Após desentendimentos, o escritório Botti Rubin saiu do projeto.

Cereja do bolo

Percebendo que o conjunto clamava por unidade, a equipe de Edo Rocha insistiu incessantemente em realizar um plano geral, o que foi tesourado com energia pelo cliente. Após a saída de Botti Rubin, eles conseguiram apresentar um desenho para o shopping e outra torre. O centro de compras, na proposta de Edo Rocha, era um volume com uma face ovalada que acompanhava o desenho da esquina.

Mas era tarde demais: a WTorre já havia solicitado um projeto ao escritório Arquitectonica, dirigido pelo peruano Bernardo Fort-Brescia. Aprovada a proposta do escritório estrangeiro, a equipe de Edo Rocha foi afastada com a obra já em andamento. Foi uma semana de inferno astral coletivo: assim que Rocha deixou o projeto, quatro operários morreram após caírem de uma grua.

Mas a saída de Edo Rocha não impediu que o coração desenhado por Ficher e Saraiva parasse de bater. Além do core, como pegou o barco andando, Fort-Brescia teve que aceitar decisões tomadas pela equipe anterior, como incorporar o volume dos pilares para dentro do edifício, demolir o pequeno anexo em L e os volumes que marcavam as quinas do projeto de Neves, e pôr abaixo as vigas invertidas, ampliando a construção para além da linha externa de pilares.

Verdade seja dita: uma das maiores virtudes do projeto do Arquitectonica é a economia de meios com que desconstrói a massa de Neves. Sua proposta, que viria a ser a Torre São Paulo, inteligentemente, recuou somente um módulo da caixilharia em relação ao volume e mudou a cor do vidro. Bastou isso para ele apagar com simplicidade a lembrança do antigo esqueleto. O conceito foi reforçado pelo coroamento, cada qual com uma inclinação na cobertura.

Se a imagem global não chega a impactar, a impor-se como ícone arquitetônico, é barata o suficiente para ser bem aceita em um negócio de muitos milhões de dólares. Foi uma luva que calçou na medida a mão de Torre. A nota negativa é a marquise de acesso, que, de tão tímida, parece a entrada de um caixa eletrônico. O prédio foi comprado por 1 bilhão de reais para ser a sede nacional do Santander (o banco detém 8,55% da empresa de Torre). Do valor, foi abatida uma multa milionária pelo atraso da obra (desconheço os valores finais, mas o banco chegou a cobrar 135 milhões). A aquisição do edifício foi positiva para a imagem da instituição financeira, que arrecadou 14 bilhões de reais em um IPO no final do ano passado [2009].

Mas nessa história ainda há mais um capítulo: o do projeto de layout. O Santander, através de sua divisão de compras, a Aquanima, convidou sete escritórios para apresentarem propostas: Edo Rocha, Athié Wohnrat, Andrade Azevedo, Fernanda Marques (que fez os interiores do apartamento do presidente do banco), Fernando Iglesias, Batagliesi e Arquitectonica. Prática relativamente comum nesse segmento (e que se encontra disseminada no mercado imobiliário), os estudos deveriam ser encaminhados no risco, sem que os participantes fossem remunerados. À exceção de Batagliesi, todos aceitaram. A partir dessas alternativas o Santander (que costuma definir suas contratações pelo menor preço) decidiu-se pelo projeto de Edo Rocha, que entrou na disputa para ganhar.

Enfim, apesar de pai biológico (Júlio Neves) e pai afetivo (Arquitectonica) conhecidos, a Torre São Paulo, esse pródigo filhote arquitetônico, deve a vida a outros pais (ou padrastos). Não vou afirmar que estamos diante de um Frankenstein. Mas é impossível deixar de observar que no corpo final moldado pelo Arquitectonica habitam o coração e a alma insuflados por Edo Rocha.