Paul Nakazawa

Sim, e depois veio a globalização. Então todo o crescimento profissional desse período tem a ver com grandes transformações na sociedade americana, na tecnologia e na maneira como as cidades são entendidas. Meu pai nunca exerceu nenhuma pressão para me forçar a ser arquiteto, mas um dia ele me perguntou: “Que outra profissão vai lhe dar a chance de participar da história?”.

Fazíamos edifícios que abrigavam as mudanças tecnológicas e éramos parceiros das pessoas que estavam, de fato, inovando. Mas a arquitetura, de maneira geral, estava atrás. Um dia, no começo da década de 1970, recebemos a visita de vizinhos do escritório, que tinham interesse em sistemas para laboratórios. Meu pai lhes mostrou seu trabalho de graduação, que tinha feito 20 anos antes, como aluno de Konrad Wachsmann [arquiteto modernista nascido na Alemanha, em 1901, e radicado nos EUA, onde morreu, em 1974, notabilizando-se por seus estudos com componentes construtivos] e vinha desenvolvendo desde então.

Só que Wachsmann estava voltado para painéis para casas, enquanto meu pai estava interessado em painéis e sistemas modulares para interiores, muito apropriados para laboratórios. Bom, eles eram responsáveis por novas instalações hospitalares na Arábia Saudita e imediatamente se interessaram. Nem sabíamos quanto cobrar, tivemos que orçar tudo rapidamente. E orçamos alto, mas eles não ligaram. Por isso sempre recomendo aos meus alunos que não joguem fora seus trabalhos de graduação, porque eles podem render muito.

Quando descemos em Riad [capital da Arábia Saudita] foi um choque: o aeroporto era só a pista e algumas barracas, nada mais. Mas esse foi o início do nosso negócio internacional. Eu já tinha me formado em física e tinha pós-graduação na Business School. Depois disso é que ingressei na pós-graduação em arquitetura, na Universidade Harvard. Mas veja bem: naquela época, em plena guerra do Vietnã e do Camboja, ou você estava na escola, ou era recrutado.

Fiquei três anos e meio em Harvard, e logo me ocorreu que eu não seria um arquiteto projetista. Aprecio muito o projeto, mas meus interesses são muito variados e talvez eu na verdade não tenha talento para as atividades projetuais. Então dirigi o curso para aquilo que me motivava, procurando dar ênfase à tecnologia da construção. Naquela época os professores de Harvard não eram apenas acadêmicos, muitos tinham experiência prática. Enquanto eu estudava estrutura com [o engenheiro estrutural] William LeMessurier, por exemplo, ele estava projetando a Citicorp Tower, em Nova York.

Incrível. Como não havia muito trabalho para arquitetos nos Estados Unidos naquele momento, grandes profissionais iam para Harvard e tinham muito tempo disponível para os alunos, vinham para o ateliê à noite e ficavam por ali... Conheci pessoas como Jorge Silvetti, por exemplo, que deu aulas para mim no primeiro semestre e depois me levou de volta para Harvard como professor, e Rafael Viñoly, que naquela época era aluno.

Meu primeiro trabalho após o curso em Harvard foi com Edward Larrabee Barnes, um dos arquitetos mais atuantes de Nova York. Depois fui o primeiro arquiteto americano do escritório que Rafael Viñoly, recém-chegado da Argentina, estava abrindo nos Estados Unidos. Eu sabia que ele seria um profissional importante porque era totalmente devotado à arquitetura, além de muito confiante. E após seis meses trabalhando com Larrabee Barnes eu conhecia os melhores engenheiros e consultores de Nova York, então fui muito útil no estúdio de Viñoly.

Nos primeiros três anos eu trabalhava cem horas semanalmente, sete dias por semana. E se tivesse que fazer tudo de novo, faria, porque era muito divertido. Para Viñoly não se dissociavam a vida social e a arquitetura, era tudo uma coisa só. Trabalhávamos o dia todo, depois íamos ao Carnegie Hall, em seguida ele ia jantar com os clientes e eu voltava para o escritório. Nós dois ficávamos até as três da manhã, ele com os clientes e eu no escritório, com outras pessoas. Cada um tinha um papel, mas havia uma unidade.

Essa ideia de que você tem uma vida só, indivisível e centrada na arquitetura, é muito forte na maioria dos meus clientes hoje também. Todos eles compartilham uma espécie de devoção à arquitetura, que não tem nada de artificial. É como respirar. A arquitetura é a vida deles. E uma parte do meu trabalho como consultor está em entender isso. Porque eu não posso dizer que eles são loucos, que devem trabalhar apenas 40 horas por semana, em vez de 80. Se você não entende a intensidade com que eles trabalham, acaba destruindo sua base criativa. Pessoas criativas vivem nesse tipo de espaço, tanto mental quanto emocionalmente.

OMA, Morphosis, UN Studio, Machado & Silvetti, Coop Himmelb(l)au, SnØhetta, Enrique Norten, Yoshio Taniguchi, Martha Schwartz.

Não, nenhum ao sul do México.

Sim. No caso de Taniguchi, por exemplo, fui consultor especificamente para o projeto do Moma [Museu de Arte Moderna], em Nova York.

Também, mas o meu trabalho principal não é esse. Eu poderei fazê-lo eventualmente, se for para auxiliar o cliente a desenvolver sua empresa e chegar aos objetivos pretendidos.

Por motivos pessoais, depois do período em Nova York, me mudei para uma pequena cidade na Carolina do Norte. Isso parecia a morte profissional, e normalmente teria sido o fim de qualquer carreira internacional. Mas em Charlotte encontrei um arquiteto de origem chinesa, cuja firma - Clark Tribble Harris & Li Architects - tinha acabado de abrir seu capital na Bolsa de Londres. Isso foi em 1986, e a empresa tinha cerca de 300 funcionários. Era a chance de usar meu conhecimento de arquitetura e negócios, e além disso eu precisava entrar de novo no jogo. Isso me levou de volta à arena internacional.

Uma das razões pelas quais sou consultor hoje é porque aprendi ali a administrar uma empresa de capital aberto, em que é preciso prestar contas aos acionistas. E a firma era muito mal administrada, então na verdade desenvolvi minha atividade de consultor a partir de uma situação crítica. No final, não tivemos êxito e a companhia faliu. Mas esse fracasso me ensinou bastante. Devo a essa experiência muito do meu conhecimento atual sobre o que pode dar certo ou errado numa empresa. Depois disso fui para o escritório de Moshe Safdie [arquiteto israelense radicado nos Estados Unidos] em Boston, onde fiquei três anos como administrador geral. Nós tínhamos escritórios em Boston, Montreal e Jerusalém. Mas houve uma recessão geral no início dos anos 1990 e perdemos muitos contratos. Deixei então o escritório e comecei a prestar consultoria administrativa.

Não, agora sou consultor prático.

Um consultor administrativo examina todo o sistema de operação da firma: organização do trabalho, operações, procedimentos, hierarquias, recursos humanos etc. Um consultor prático, por sua vez, examina como o trabalho é feito. Ou seja, como extrair resultados a partir do que a empresa é. Digamos que ele procura meios para viabilizar bons trabalhos e lucro ao mesmo tempo. E enquanto o consultor administrativo parte de uma posição teórica sobre o que é uma boa prática, por exemplo, o consultor prático busca entender a história, a trajetória da empresa, seus valores e para onde ela se encaminha. Grandes empresas precisam de consultores administrativos, empresas menores não.

Uma companhia com menos de 500 pessoas.

Trabalho com empresas criativas. Elas podem ser pequenas ou grandes, não importa. Tenho como clientes empresas de mil funcionários. Mas o ponto de partida nos dois casos é diferente. Para uma empresa pequena, há sempre opções. E isso é muito importante se você pretende fazer um trabalho de ponta. É preciso ter mais flexibilidade, não se pode ser burocrático, impor métodos genéricos. Para um arquiteto como Rem Koolhaas, por exemplo, é fundamental não pisar duas vezes na mesma trilha. Então o escritório não pode ter uma estrutura rígida, porque se tudo é estável, nada muda.

De arquitetura ou engenharia, desde que sejam criativas.

Aquela que está sempre buscando a inovação ou novos territórios intelectuais. Uma empresa criativa é aquela que está orientada pelo desejo de fazer descobertas e explorar o desconhecido.

De certo modo, sim.

Não. Algumas pessoas podem correr grandes riscos e ganhar, outras não. Qual a diferença? Pessoas que têm muito medo não devem correr riscos. A questão então não é limitar o risco, mas estar ciente dele, e poder lidar com ele.

Trabalho sozinho, mas meu cliente é meu parceiro. Eu me torno parte do grupo, mas ao mesmo tempo sou um outsider. No escritório do SnØhetta em Nova York, por exemplo, sou presidente do conselho consultivo, então faço parte do escritório. Mas não trabalho lá todo dia, então estou fora. Isso me coloca numa posição muito especial, porque se você está sempre dentro, torna-se parte do problema, e se está sempre fora, não pode resolvê-lo.

Às vezes, quando o cliente me pede. Mas em geral é muito claro para mim que quando isso acontece eles querem me ouvir então como professor, e não como consultor. Como mantenho uma atividade acadêmica em paralelo, eles querem uma crítica, na verdade.

Esta é minha nona viagem ao país. Desde 2003 venho uma ou duas vezes por ano, pelo menos. E desde a primeira visita percebi o gigantesco potencial do Brasil. Isso não tem nada de novo, muitas pessoas já disseram o mesmo séculos atrás. A primeira coisa que me impressionou foi encontrar uma cultura que vive mais no corpo que na mente. Para mim, que tenho a tendência de ser mais mental que corporal, foi um pouco chocante. Além disso, me impressionou a mistura de pobreza e riqueza, que eu só tinha visto igual na Cidade do México. E a terceira coisa foi o potencial para espaços democráticos que uma cidade como o Rio de Janeiro tem.

É claro que há clusters nas praias, mas há um aspecto simbólico que passa também pela imagem do Cristo Redentor abençoando a todos. Ao longo do tempo fui percebendo muitos outros sinais positivos, como a grande quantidade de jovens no país. E como também sou investidor, desde que vim aqui pela primeira vez comecei a comprar ações de empresas brasileiras. Hoje sou acionista da Petrobrás, da Vale e do Pão de Açúcar, por exemplo. No minuto em que o presidente Lula disse que mandaria uma delegação para a China, eu comprei milhares de ações da Vale, e com isso lucrei 400%. Agora estou pensando em comprar ações da Natura. Era claro para mim, já em 2003, que o Brasil estava crescendo. Em 2005 quase comprei um apartamento aqui, porque sabia que seria um ótimo investimento.

Leio as manchetes dos jornais na internet, algumas revistas, mas me informo sobretudo por meio dos relatórios das empresas das quais sou acionista. Se você quiser construir em algum lugar, tem que estar informado sobre a economia local, e uma boa maneira de manter-se atualizado nesse aspecto é sendo acionista de empresas de diversas áreas.

Em 2007 eu disse a todos os meus clientes que era hora de olhar para o Brasil. Nenhum deles me deu atenção. O jogo estava começando, não havia muitos estrangeiros aqui.

Estão todos correndo para cá. Mas agora é tarde. Eles vêm pedir favores, mas deviam ter vindo antes para fazer amigos.

Certamente.

O Brasil passou muito tempo procurando desenvolver sua própria cultura. E eu acredito que o país, assim como a China, tende a ter um caráter mais fechado e menos agressivo. O problema é que no Brasil há poucos jovens preparados. Eles têm que sair do país - podem voltar, mas têm que sair. E a arquitetura brasileira vai melhorar muito se os escritórios começarem a contratar estrangeiros. Isso vai aumentar a concorrência interna e elevar a qualidade. Os arquitetos brasileiros não podem ter medo da concorrência. E precisam participar de concursos internacionais. E a primeira ação, penso eu, é forçar o governo a incluir a arquitetura na agenda da política externa do país.