PAULO DUARTE

Comecei não como consultor de fachadas ou esquadrias, e sim como consultor de arquitetura e construção. Eu me formei no Mackenzie em 1958, numa época em que o aluno saía da faculdade quase um engenheiro-arquiteto. A formação técnica era forte, pois tínhamos os mesmos professores da Escola de Engenharia e isso permitia uma visão bastante técnica, uma formação muito sólida. Queria mesmo fazer arquitetura, mas sempre vi a arquitetura como algo a ser construído. Eu não sou um arquiteto assim tão criador; ganhei um ou dois concursos, mas o meu interesse sempre esteve em como construir o projetado.

Desde a faculdade, lia muito, assinava duas ou três revistas francesas e americanas, por meio das quais eu conhecia as técnicas, e fui me formando dentro disso. No terceiro ano da faculdade, eu e alguns colegas montamos um escritório para prestar serviços para arquitetos, ajudando a detalhar projetos. Depois, passamos a atender a algumas construtoras, fazendo o detalhamento, e nos tornamos bons nos detalhes. Éramos cinco nesse trabalho, e, quando nos deparávamos com algo que não sabíamos, íamos pesquisar na biblioteca. No fim do curso, restaram três colegas; depois ficamos em dois e montamos uma empresa de arquitetura e construção de residências e alguma coisa de indústria. De 1958 a 1962, fizemos muitos projetos de residências no Alto da Lapa e Alto de Pinheiros, em São Paulo. Aí o mercado ficou difícil, depois vieram as mudanças políticas de 1964 e começamos a ter alguma dificuldade de trabalho.

Até 1965, quando nos separamos, mas mantivemos o mesmo escritório. Em 1967 fui para o Departamento de Engenharia de Projetos que estava sendo montado pela fábrica de sorvetes Kibon. O que vou fazer lá?, pensei. Mas foi uma experiência muito boa. Eles tinham um grande plano de expansão e criaram o departamento. Eram nove profissionais, entre engenheiros mecânicos, eletricistas, de produção, de refrigeração e químicos. Trabalhávamos junto com o laboratório de pesquisa - o pessoal de marketing propunha um produto para ser feito, o pessoal de pesquisa dizia o que seria necessário e o nosso departamento montava o projeto.

A minha formação mais ampla me ajudou muito nessa fase, justamente por ter sempre a curiosidade técnica. Cheguei a ser chefe do Departamento de Engenharia de Projetos, porque conseguia “enxergar” o que todos estavam fazendo e, assim, coordenar o trabalho. Quando estava sendo cotado para ser o gerente nacional de engenharia, comecei a perceber que o grande plano de expansão da Kibon no país caminhava para a conclusão. Fui chamado para o escritório da Odebrecht, em São Paulo, e lá fiquei durante um ano.

Nessa época, em 1973, havia tido uma série de mudanças na minha vida particular e resolvi viajar, ficar sem trabalhar um tempo. Mas já tinha convite para ser diretor técnico de uma construtora nordestina que estava se instalando na capital paulista. Quando voltei, aceitei o convite da construtora Loyo. Fizemos muita coisa boa, como a obra da IBM em São Paulo - eu era o diretor técnico da empresa na Região Sul e defini os sistemas construtivos. A minha curiosidade permitiu que eu introduzisse um sistema de fôrmas trepantes, uma novidade na época, que só nós e a Alfredo Mathias estávamos usando. O projeto de cálculo era do Figueiredo Ferraz.

São de vários tipos. Fizemos muitas obras em Brasília, na Universidade de Brasília fizemos algumas, entre elas dois prédios cobertos em parabolóides hiperbólicos, que, naquela época, ninguém tinha feito no Brasil. Eu sabia tudo a respeito porque o parabolóide hiperbólico tinha sido idealizado por um arquiteto mexicano, no tempo em que eu estava na faculdade. A obra foi um sucesso. Aquilo foi me agregando valores, como conhecimento na área de construção, mas não no sentido de ser engenheiro de obras. Meu interesse era - e ainda é - como construir, os materiais novos, os sistemas. Detalhava muito. Nós fizemos o Clube Naval de Brasília, por exemplo, que era um projeto de Sérgio Bernardes, em madeira e vidro, e eu detalhei junto com o autor. Isso foi me posicionando cada vez mais como um arquiteto cujo trabalho era desenvolver sistemas para que um projeto fosse bem construído, detalhar o que fosse necessário.

Fizemos muita coisa para a IBM, e resolvi montar uma empresa de consultoria, aproveitando a experiência. Já estava com a AEC quase montada, e, nessa altura, recebi um convite de Adolpho Lindenberg para ser diretor na área internacional da construtora, o que postergou o início da AEC. A idéia era essa: Adolpho queria ir para o exterior. Havia um departamento, com um diretor comercial e sua equipe, buscando grandes obras lá fora, e quando uma era captada eu viajava para verificar a viabilidade de fazê-la. Fomos para a Arábia Saudita, Gabão, Nigéria e outros países africanos. Entramos em alguns projetos com a Odebrecht e a Alfredo Mathias, na África, que não deram certo devido às limitações financeiras daqueles países. Esse trabalho foi importante, viajei muito. Fui buscar sistemas construtivos novos para a Adolpho Lindenberg entrar na área de construção habitacional.

Viajei por muitos países, conheci grandes empresas e estudei diversas obras. Quase realizamos trabalhos no Gabão, não concretizados porque havia um financiamento do governo brasileiro e o Gabão estava tão endividado que o Banco Mundial não permitiu que ele aceitasse o financiamento. Era um hospital. Conseguimos ganhar uma obra importante na Costa do Marfim, mas, quando ela se iniciava - e eu havia convencido o cliente de que todos os projetos técnicos deveriam ser feitos no Brasil -, a Lindenberg já não estava bem e entrou em concordata.

Exatamente nessa época, 1979. Estávamos com um projeto interessante - o Hospital da Açominas em Ouro Branco, Minas Gerais, e quem tratava com o cliente era eu. Quando a Lindenberg entrou em concordata, coube a mim segurar o cliente. Nessa época, comecei a montar a minha empresa e continuei acompanhando a obra do hospital da Açominas. Como tínhamos feito a obra da fachada da IBM em São Paulo, a empresa foi um de nossos primeiros clientes. Fui consultor para construção civil para a IBM durante 20 anos, através da AEC.

Em 1979 muitos achavam uma loucura montar uma empresa de consultoria em arquitetura e construção. Mas foi emplacando, porque havia uma equipe boa. Dávamos consultoria em várias áreas. Foi uma época em que se recuperou muito concreto no Brasil - concreto dos anos 1960, que estava se deteriorando. Não fazíamos a recuperação, dávamos a consultoria sobre como fazer, especificação de materiais, fiscalização.

Impermeabilização, sistemas construtivos, desenvolvimento de projeto. Eu tinha facilidade de entender o projeto de arquitetura, o desenho, por ser arquiteto, e conhecia a tecnologia. No início dos anos 1980 tivemos problemas, em função da economia do país, mas mantive a AEC. Nessa ocasião, fui convidado pela IBM para fazer consultoria para a fachada do edifício de São Paulo, mas não no concreto, como eu já tinha feito, e sim na parte de alumínio, que estava dando problemas. Conhecia o pessoal da Ajax, que havia feito a caixilharia, e conversei com eles, solicitando a indicação de um profissional que conhecesse bem essa área. Eles me indicaram Mário Newton.

Eu contratei Mário, que havia começado nessa área de consultoria de esquadrias creio que um ano antes. Mas surgiu uma dificuldade pelo fato de ele ficar no Rio - os tempos não eram bons para ninguém - e eu tive que me envolver mais. Mário foi muito aberto, me dando as indicações de fornecedores etc. Depois disso, o pessoal da Ajax, que era bem formado, me ajudou cedendo documentação, apostilas, regulamentos, instruções. Eu comecei a estudar esquadrias e aceitei dar consultoria para o Banespa da praça da República, em São Paulo. Aí entrei de vez na área de fachadas e vidros, exatamente quando começou a aparecer a mudança de visão que predomina até hoje.

Quando entrei nessa área, tinha a visão de ser um homem de projeto. Eu via a fachada como um todo e o caixilho está na fachada, que também não é só caixilho, pois há o vidro. E eu passei a pesquisar, ler e aprender sobre gaxetas, componentes, silicone. Desenvolvi muita gaxeta de obra no início e criei uma especificação para gaxetas, depois de ler a legislação européia. Quando se fez a norma brasileira, a minha especificação não era muito diferente, porque fui buscar nas mesmas fontes. Passei a conhecer componentes e, além de tudo, a estudar os vidros, pois foi a época em que eles começaram a ter grande desenvolvimento tecnológico. Como tenho a linguagem do arquiteto e também conheço sistemas construtivos, comecei a atuar junto com o anteprojeto de arquitetura. Quando eles desenvolvem o projeto, muitos já querem que eu passe a opinar, sugerir, resolver detalhes. Como começou a dar certo esse tipo de trabalho, eu passei a centrar a consultoria em fachadas e coberturas.

Sim. Centramos nossos estudos nessa área. Comecei a viajar, me atualizar, visitar feiras. Damos assistência desde a fase de projetos, e muitas vezes trabalhamos em equipes multidisciplinares. Ocorre às vezes de o projeto estar se desenvolvendo, mas ainda não se decidiu como será construído. É nessa fase que se definem prazos, avaliações. Trabalhamos integrados com os calculistas e outros consultores - acústica, ar condicionado etc. Às vezes, para não ter problema na hora de construir, é preciso pedir para o calculista fazer alterações nos elementos estruturais.

Tenho trabalhos de envelope do prédio e, muitas vezes, só do vidro. Há obras em que é contratado um consultor da caixilharia e eu para o vidro. E, às vezes, nem se trata de obra, e sim consultoria específica sobre vidros. É a área de aconselhamento de construção. Tanto que eu montei outra empresa - a PCD Construtores, que tem quatro anos -, com o objetivo de fazer só consultoria do envelope. A AEC ainda faz projetos, mas a minha finalidade é cada vez mais sair dessa atividade. Não é função do consultor fazer o projeto, isso cabe ao caixilheiro. O consultor deve ajudar a definir sistemas e processos e dar parâmetros para se fazer a obra. Isso é o que chamo projeto conceitual. Com esses dados básicos, que vão para a concorrência, os serralheiros que se apresentarem devem fazer o projeto, depois nós o analisamos. O crivo em cima do projeto é muito sério. É um trabalho intenso - às vezes, são mais de cem folhas de desenho que devem ser examinadas, com detalhes, ensaios.

Sim, há empresas que desenvolvem o projeto, pois dispõem de profissionais para isso; quando não podem, muitas vezes se juntam a um detentor de sistema, uma extrusora, e escolhem uma linha para o projeto, que submetem a nossa aprovação. Tudo tem que passar pelo nosso crivo.

Os responsáveis pela esquadria são o consultor e o caixilheiro. Eu exijo que o caixilheiro tenha um engenheiro na equipe - da empresa ou contratado - para assumir a responsabilidade técnica sobre a obra, pois existem muitos sistemas. Cada vez mais o caixilho ganha engenharia. Há uma complexidade, uma sofisticação cada vez maior e, ao mesmo tempo, uma facilidade em função de sistemas industrializados. A tendência é as empresas de caixilhos, que atendem grandes obras, se estruturarem como empresas de engenharia.

O exemplo máximo que eu cito é o projeto das nove torres residenciais do Villa Lobos. O engenheiro da Hochtief disse que queria me contratar para o projeto conceitual, para estabelecer parâmetros para uma concorrência mais homogênea. Entregamos seis croquis, feitos por mim a mão livre e depois escaneados com escala, mais uma folha de detalhes A2 e um caderno de encargos que indicava as condições do fornecimento e aceitação. Foi feita uma concorrência e, desde a primeira rodada, os preços estavam equilibrados, mesmo com linhas diferentes. Não é porque as empresas não tinham 50 folhas de desenhos nossos que não sabiam o que era para fazer. Estava muito claro. Participaram caixilheiros de vários níveis e no final a Algrad e a Itefal se juntaram e apresentaram para o cliente uma linha nova, que estavam desenvolvendo junto com Antônio Cardoso, da AC&D. Sentei com Cardoso, conversamos e afinamos o projeto, e eles ganharam a concorrência. A obra vai bem, com menos desenhos nossos e mais informação, mais engenharia.

Minha visão do mercado brasileiro é pessimista. Estamos novamente com um boom anunciado, muitas solicitações novas, projetos desengavetados. O mercado está em movimento. Minha preocupação é se serralheiros, fornecedores, construtores, enfim, todos os que participam desse mercado vão adotar atitudes que nos permitam aproveitar as eventuais condições favoráveis, para desfrutar das benesses do mercado, para desenvolvê-lo, melhorá-lo, educá-lo, erguendo-o a um outro nível. Preocupa-me que se perca, mais uma vez, essa oportunidade, que já tivemos antes e foi desperdiçada. A história do mercado de esquadrias no Brasil é, como a história da construção civil, uma seqüência de altos e baixos. Porém, não aproveitamos os altos para lograr mudanças significativas.

O brasileiro não tem noção de qualidade real. Muitas vezes, confunde qualidade com luxo, com beleza, com preço. Quando a pessoa compra um apartamento, olha se o piso está bom, detalhes do banheiro, mas não vai olhar a janela. Não se preocupa se tem vedação. Na Europa é diferente - há preocupação com o custo e a eficiência energéticos, uma preocupação ecológica. Há países europeus em que, para se aprovar o projeto de um prédio, é necessário fazer uma demonstração de eficiência energética, e eles têm classificações. Se a classificação for muito ruim, as taxas incidentes na construção, impostos posteriores etc. aumentam, ou, então, simplesmente não se constrói aquele prédio. O brasileiro é muito pouco cidadão. Ele não enxerga o futuro, a necessidade de economizar energia.

Sim, mas lentamente, porque há o problema financeiro e também porque a mentalidade continua. O investidor compra o terreno e está disposto a pagar determinada quantia para construir um prédio. A partir disso, cria um limite de investimento e isso vai para o arquiteto, para a construtora. E esse pessoal começa a desenvolver o projeto. Às vezes, há um ou outro que chama consultores para avaliar a possibilidade de incrementar a qualidade, preocupado com eficiência energética, mas chega uma hora em que eles dizem que não vai dar certo porque o concorrente tem um prédio com as mesmas características, mas sem essas propostas de sustentabilidade e, portanto, com menor custo. E as construtoras não percebem que vender qualidade dá mais lucro a médio prazo.